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第32章 质量六西格玛2（第10页）

新加

坡队希望能在公元2000年时，让产品颜色的品质达到六个标准

差。

当宣布到新加坡队是优胜队伍并介绍他们到观众面前时，小

队兴奋地解释这个计划的始末，接着小队成员站在台上，忘情地

大喊：“公元2000年，六西格玛”

。

1997年，通用塑胶预计会有7000万美元的净利，并期望在

公元2000年时，获利能增至14亿美元。

对于六西格玛这样一个系统的方**，并没有一个标准的培

训实施方案。

而对于如何开展六西格玛技术和承诺的培训，只可

以给出一个较为广泛的计划，这些也在很多大公司得以实施和开

展，并卓有成效

。

由于每一家公司的服务形式和管理体系不尽相

同，这个培训模式可以作为参考。

六西格玛理念导向。

培训内容：六西格玛的基本原理；回顾

业务对六西格玛的需求；简单的练习和模拟；对角色和期望的概

述。

培训对象：全体员工。

培训时间：1~2天。

领导和支持六西格玛的推行。

培训内容：对领导委员会和保

证人等角色的要求和技能；项目选择；回顾小组项目。

培训对

象：业务领导、推行领导。

培训时间：1~2天。

领导要掌握的六西格玛流程和工具。

培训内容：经改编和浓

缩的六西格玛度量和分析的流程和工具。

培训对象：业务领导、

推行领导。

培训时间：3~5天。

领导变革。

培训内容：设定方向，推广和指引组织变革的理

论和实践。

培训对象：业务领导、推行领导、教练黑带大师、

小组领导黑带。