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第32章 质量六西格玛2（第9页）

但随着管理层的减少，所产生的问题是人

们更容易争论质量是每个人的职责还是高级经理人员的职责。

所

以，在精简管理层的过程中，通用塑胶事业部撤消了它所有的质

量机构。

这些机构让位后，一些提供纪律保证的监督性努力也随

之渐渐消失。

韦尔奇对速度的强调，还给质量带来了未预料到的负面影

响。

一些

产品检测需要24小时，但通用开始强调速度后，人们

开始怀疑是否真正需要进行24小时的测试。

能否发现时间更短

的测试方法呢？后来使用了短时间的测试方法；但产品返工却浪

费了更多的时间。

此时，通用员工意识到有些事情是必须做的。

通用塑胶中的很多人想知道质量行动是否真的有效。

在韦尔

奇的激励下，质量官员设置了一些相当激进的目标，1996年实

现2000万美元的收益，他们还承诺在1996年年底以前，在质量

行动方面增加300人。

通用塑胶对“高品质计划”

是如此的热衷，因而在1997年5

月举行了一项“六个标准差”

的竞赛，有十支来自通用塑胶亚太

地区的小组参加，争夺最佳质量项目。

胜利的新加坡队，他们自1996年7月就开始进行“高品质

计划”

，称他们的计划是“金钱本色”

（colorformoney），此次是

因改善塑胶产品间细微色差的成就而获奖。

每件产品间只要颜色

稍微不一样就会被视为是次等品质。

“金钱本色”

计划就是将品

质由两个标准差提升至四点九个标准差，一共只花了4个月，让

通用一间工厂一年就省下400万美元。

这一小队的努力，也让顾

客更简单地就能在自己的生产工作上使用通用的塑胶零件。

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