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第27章 策略有目标与1（第6页）

他们的评论非常有帮助。

在20世纪80年代初期，很多经理

是带着困惑和苦恼离开的。

韦尔奇非常重视这些意见，并把从他

们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。

他非常虔诚地阅读这些

意见。

如果有人在反馈意见上署了名字，他会在上面贴个标签，提

醒自己优先阅读，特别是在自己的讲话可能会产生误解的时候更

是如此。

有一次，在飞回费尔菲尔德的直升机上，韦尔奇发泄着自己的

情绪：“我们为什么不能让克劳顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每

一个地方？”

“我们必须让克劳顿维尔的课堂在整个公司再现。”

当飞机在费尔菲尔德着陆的时候，他心里已有了答案。

他的

想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，

被称为“工作外露”

（Work-Out）计划。

克劳顿维尔的课堂交流之所以能够诚挚坦率是因为人们在这

里感到说话很自由。

韦尔奇想出了一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员

来提供帮助。

这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不

会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。

“工作外露”

的运

作方式就如同新英格兰地区的城镇会议。

在这样的座谈会上，有

大约40到100名员工被邀请参加，他们可以自由地谈论对公司的

看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开

会和检查中遇到的一些不愉快的事情。

顾名思义，“工作外露”

就是把工作中有待解决的问题公开暴

露出来。

为达到这个目的，韦尔奇希望每个公司能够进行数百次

的“工作外露”

，这是项工作量巨大的计划。

一个典型的“工作外露”

会议持续两到三天。