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第27章 策略有目标与1（第7页）

会议持续两到三天。

会议开始时经理

要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，

然后他就离开了。

在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和

引导着员工进行讨论。

员工们需要把自己的问题列成清单，认真

地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。

外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的，共有24人。

在他们的

帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。

“工作外露”

会议真正的不同寻常之处在于公司坚持要求经理

们对每一项意见都要当场作出决定。

他们必须对至少75%的问

题给予是或不是的明确回答。

如果有的问题不能当场回答，那么

对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。

任何人都不能对这

些意见或者建议置之不理。

由于员工们能够看到自己的想法迅速

地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。

下面是韦尔奇亲自参加的一次“工作外露”

会议。

那是1990年韦尔奇在家电业务部门参加的一次“工作外露”

会议。

会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行，参加会议的

员工有30人。

一个工人正在作陈述，他认为可以对电冰箱门的生

产工艺进行改进。

为说明自己的想法，他开始描述第二层生产线

的部分流程。

突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。

“你说的狗屁不通”

他说道，“你都不知道你在讲什么。

你自己

从来没有去过那里。”

他拿了一支水笔，开始在会议室前面的写字板上演示自己的

改进意见。

韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完