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第27章 策略有目标与1（第4页）

简政，以永葆自己的青春活力。

极端的分散制造出许多小型的盈亏结算单位，然而这些结算

单位在市场上并不能形成决定性的力量，却创造出许多审批层次

和职能界限。

实际上，决策计划系统已经变成公司中一个不健康

的力量，因为它对形式和组织机构的重视胜过了对实质的重视。

通用按部门划分组织，每个部门领导都是一个高级副总裁。

韦尔奇认识到部门并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递

信息。

部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。

但

当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。

于

是，他们不得不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。

为此，韦尔奇决定废除这个体系，摒弃了他自己和分权机构首

席执行官之间的等级差别。

这样，公司可以变得更为精干和灵活。

与此同时，有不少批评家认为减少等级等于减少了必要的命

令和控制。

事实并非如此，韦尔奇反驳道：在官僚体制中，大公司

中想控制事务——控制基层的人满为患，他们说他们都能做一点。

好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。

当

你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时。

他们看起

来很愚蠢。

减少等级制是管理者最艰难的工作，同时可能比其他的管理

工作需要更多的勇气。

但做为一个表现优异的企业***，应该

努力审视所有的管理等级，然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工

厂基层工人之间的沟通。

决择是痛苦的，但明智的决策是长痛不如短痛。

韦尔奇语录

我们的员工应该处在同样轻松的氛围，无论他是

在新德里还是汉城，在路易斯维尔还是……

跨跃界限

距离工作最近的人最了解工作。

GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。

界限，是障碍的同义语。

通用电气有界限，而且很多。