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第18章 能力让员工充分发4（第4页）

他们必须提供更多的帮助而不是控制。

他们应该有能

力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。

经理们应

该是催人奋进、而不是令人泄气的人。

韦尔奇提出一假想的事

例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部、生产部三个业

务部门。

该企业拥有有史以来最优秀的生产

部主管——他使生产

部有最佳的人员，生产出高质量的商品。

但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人

分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。

但现在我

们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团

队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。

也许前任主管投入于100%甚至120%的精力，但是由于他

不与队友们交谈，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率

只达到65%。

然而新主管却将团队的效率提升到90%至100%。

这是个创举。

1993年，韦尔奇开始公开谈论关于采取措施抵制那些不能

融入团队的管理者。

他承认要想改变通用管理者们的思维和行为

方式不那么容易。

韦尔奇强调：

我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一个级别

上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不

是那种使人懈怠、失望，只会控制人的……我们公司所需要的是

那些不愿意花费时间周旋于管理层内部或者成年累月处于专制独

裁者支配之下的人，他们希望有机会做决策，尝试新东西，能够

在他们的精神上和物质上都有所回报。

今天的工作小组形式多样，承担着许多任务。

质量研讨小组

的任务是定期讨论提高质量、效率和工作环境等问题，他们的成

员通晓多种业务，实行工作轮换制，同时还经常承担诸如时间安

排、人员招募和原料采购等管理工作。

交叉小组的任务是在不同

部门的产品开发过程中对不同部门代表和专家参与解决有关问题

的过程实行监督、规范和改进。