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第11章 人才踢人也1（第2页）

他更为关注的不是一位经理能否实现

计划指标，而是他是否忠于公司的价值观，他愿意再提供一次机

会，“他们通常会抓住第二次机会，尤其是在不同的环境里。”

第四种类型，实现职责但是不赞同通用电气的价值观。

这是

最令人头痛的：“这些人虽然会有所成绩和表现，但他们却喜欢在

人群中出风头，而不是去鼓舞他人一起有所作为。

这些人应是你

们想要极力摆脱的人。”

然而要摆脱第四种类型的人需要一些勇气

和智慧，杰克·韦尔奇也认为，“他们是最难对付的。”

到90年代后期，韦尔奇已很少提及对管理者的这四种类型划

分，而经常谈到的是那些管理者们在通用电气能否表现良好。

他将经理人员分为A、B、C三个等级：类型A将被留用或提

升，类型B将受到栽培并要求提高，类型C将被开除。

他指出，要

将C级的经理人员提升到**或B级，是一件“徒劳无功”

的事，

通用电气是一家“A加级的公司”

，必须选用最顶级的经理人员，那

些不愿意去面对优胜劣汰的人都应趁早解雇才是上策，韦尔奇对

此心意坚定。

韦尔奇认为通用电气只能接受最好的管理人员，也就是A等

领导。

二流选手是绝不可能把通用电气变成真正的全球竞争者

的。

在韦尔奇看来，A等领导就是那些能够想出和清楚地表达出

一个观点，并促使其他人把这个观点当作自己的观点去利用的人。

在他看来，遵循这种价值取向的人具有巨大的能力，并且能把这种

能力充满激情地注入到整个组织中去。

一个好的领导者不仅仅只是一个好的商人，而是更多地与精

力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。

韦尔奇就是

这样一位充满激情的领导者。

对于理想中的好的领导者，韦尔奇有过许多论述：

“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思

想与行动统一起来。

此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达