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第9章 企业速度简捷3（第7页）

足以值得通用花费大笔金钱在研究开发上迎头赶上。

小家电部门

的主管罗伯特·赖特的观点和韦尔奇一致，认为找不出继续经营

小家电的理由。

秃发、铁石心肠的赖特原本是律师，从早年担任

塑料部门的总顾问起，就一直是韦尔奇的心腹。

小家电部门出售

后他转到金融服务部门，后来又接管全国广播公司电视台，这是

通用于19**年购并的RCA的一部分企业。

出售小家电企业是对通用人的多愁善感连续猛攻的第一击，

它使得韦尔奇在他领导的员工中树立了许多敌人。

对公司事业的

大不敬，成为韦尔奇政权的标志。

然而，这个暴躁的爱尔兰人所造成的冲突，却加速了通用人

自我发现的过程，迫使一些不可检查的问题公开化。

这是记忆中

通用上下全体员工第一次仔细思考通用的使命、质疑它的假设以

及讨论不可明说的问题。

至少，他们开始为自己思考了。

韦尔奇语录

我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影

响力、同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。

拥有小公司般的思维

韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。

作为小公司，要想在市场中生存，那么它就只能随着市场环

境的变化而变化。

韦尔奇对通用的领导也是如此，他拒绝一成不

变的固定模式，接任后，在通用掀起了翻天覆地的变化。

让通用

以更快的速度出击市场。

韦尔奇说：

“我们要塑造一个全球性的企业，保留住典型大公司的长处，

而除去典型大公司所有的短处。

我们所要建立的是一个合成体，

当中保留了大公司固有的势力范围与资源——一个大公司的主体

——以及小公司里所特有的学习渴望、分享的欲望以及重视行动

的精神。”

“我们的挑战就是让通用电气具有所有大型公司的优点，同

时又能像小公司一样地具有速度、多样性与知识。”

“我们都知道要从小公司里汲取哪些长处，这些特色就是：