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第9章 企业速度简捷3（第6页）

奇认为出售小家电企业，代表通用完全抛弃传统。

如同《纽约时

报》的评论：“就像GM（通用汽车）宣布不再制造汽车一样。”

我自己也亲身感受了这些情感，当时我担任通用的顾问，在

克劳顿和通用的主管们在一起。

对于通用以24亿美元出售1967

年买进的犹他国际矿业公司，大家只是耸耸肩表示无所谓，这是

副总裁鲍曼巧妙机智地安排的这项撤资行动。

虽然犹他国际矿业

的规模和重要性是小家电的十倍，但是它从未进入公司的感情世

界。

然而通用人“钟爱”

小家电部门，就像他们钟爱汉堡包和棒

球一样。

当他们谈到小家电部门被出售一

事，就像谈到被人出卖

一样，你可以从他们的眼中看出他们内心的伤痛。

或许是被自己的理性所蒙蔽，韦尔奇最初以为出售小家电部

门是一项轻松容易的决定。

他知道通用最重要的顾客——能让通

用利润增长的顾客，不是购买每只20美元电动开罐器的一般家

庭。

在1984年时，公司营业收入有34是来自如航空公司、电力

公司、百货公司和制造厂等非个人的大型企业。

韦尔奇在担任消费性产品部门主管时，就发现小家电在财务

方面的弱点。

在1984年，虽然有些产品的市场占有率在五成以

上，但是小家电并没有利润，而且还经常出现赤字。

它在市场上

的领导地位，由于市场结构的特殊而显得不重要。

小家电市场分

散成许多独立且规模不大的微利市场，例如咖啡壶和卷发器等

等。

这些家电的销售主要依靠技术与设计。

专注在某项产品的公

司，譬如-Airs的食品加工机“烹饪家”

在产品开发方面一

直领先于一般制造商的通用。

而且很少有个别市场的规模，大到

足以值得通用花费大笔金钱在研究开发上迎头赶上。