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第6章 领导管理越少越好2（第3页）

通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段

的发展是其中重要的一步，它为这个世界企业巨人奠定了基础。

正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、

相对独立的业务部门。

（2）给员工以受重视之感。

通用电气总是广开言路，乐意听取每个员工的想法的。

由于

有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改

变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。

这是一个有力

的、重要的突变，几乎韦尔奇的所有创举都是专为利用组织的集体

智慧而设计的。

任何一个员工如果知道自己的想法被领导欣赏的

话，他会在心底有一种自豪感、使命感，会变得更加自信。

（3）使决策过程走下等级制度。

韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那

些最接近工作的人的手中。

在韦尔奇的硬件阶段以前，通用电气

内部充斥着层次、审批和红头文件。

在经过组织简化以后，干工作

的人可以控制“自己的命运”

，而韦尔奇也总是希望那些有足够自

信的人做出自己的决策。

（4）利用学习来建立自信。

韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能

有一个稳定的来源。

通过把通用电气的各部分看作是数以百计的

“经营实验室”

，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环

境。

高参与性的文化提高了公司的智慧，进而极大地提高整个公

司的自信。

韦尔奇语录

有些人在母爱里获得自信，有些人在学校、

体育或其他环境获得自信。

有些人一辈子都没有自信。

如果我们创造一个无界限的公司，

我们必须创造出一种气氛，让自信能在我们……每一个人身上产生。

控制的价值观