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第6章 领导管理越少越好2（第2页）

他们不再是处处听人吩咐，看领导脸色的受气包，因而增长了自

信。

错误这个词按照常理是不受欢迎的字眼，没有几个人会喜欢

它，可是韦尔奇对它却采取了拥抱的姿态。

韦尔奇说他创造的企

业就是人的企业：我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起

的产品和服务。

韦尔奇是怎样造就这些了不起的人的呢？其中一

个重要的机制就是允许失败，使他麾下那些本意善良的敬业的人

在遭受挫败时学会了与错误共舞。

韦尔奇说：人们犯错误的时候最不愿看到的就是惩罚。

这一

点我们每个人都有体会，他还说：若是因为失败而受到处罚，大家

就不敢轻举妄动了。

因此，韦尔奇采取“奖励失败，不只是奖励成

功”

的措施。

他强调，“我们必须让职员明白，只要你的理由、方法

都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励”

。

看来，韦尔奇在如**护员工的自信心方面是极具慧心的。

如果给遭受挫败的人以惩罚和打击，恐怕他们的信心会逐渐降低，

直至荡然无存，做事缩手缩脚。

韦尔奇不会紧紧盯着别人的错误不放，也不会让自己陷入失

败的漩涡而不能释怀，这可以说是他的宽容也是他的远见，他是以

动态的眼光来看待失败的。

当然，允许失败并不等于纵容错误，这里的允许是在确保失败

者应具有基本的素质前提下的允许，也就是说韦尔奇的宽容是有

底线的，他牢牢地把握着度和量的统一，既实现了对质的控制又做

到了激发员工勇于承担责任，坚持自信。

下面我们来总结一下韦尔奇帮助员工建立自信方面的经验。

（1）给员工安全感。

韦尔奇深知使员工在通用电气感受到安全感，才能在公司与

工作人员之间架起情感的桥梁。

韦尔奇在担任首席执行官以后，

把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。

他知道除非工人是

为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。

通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段