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第22章 变革提升企业的3（第4页）

人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。

在对通用电气公司的管理中，韦尔奇提出的许多经营战略都

是源于其对特定现实准确判断后的应对措施。

有关核能部门的经

营方向之争就是一个最好的例子。

核电项目是通用电气在20世纪60年代上马的，它当时与飞

机引擎和计算机并称为三大风险项目。

后来，飞机引擎业务逐步

发展壮大，而计算机业务则被出售掉了。

到了1981年秋天，核电业务部门重新调整思路，终于制定

出了新的计划。

而且，他们还将核反应堆业务部门的雇员从

1980年的2410名减少到了1985年的160人，并且将绝大部分建

设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究

上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。

按照韦尔奇的思路，核电业务部门的技术服务开展得非常成

功，净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美

元，1983年则增长到1亿1600万美元。

这正符合韦尔奇关于服

务业在通用公司未来的发展中将扮演重要角色的构想。

情况也正如韦尔奇所预料的那样，自从韦尔奇走访核能部门

之后的近20年里，核能部门只接到了四份订单，全都是订购技

术上更先进的反应堆的，且没有一份是来自

美国。

通用公司的业务如此广泛，人员众多，如何进行有效的管理

呢？公司在110年的发展历史中，根据外部环境和企业自身发展

的需要，不断变革组织机构，逐步形成了一个决策高度集中，经

营非常灵活，生产专业化、集约化的科学管理体制。

在机构设置

上表现为公司（投资中心）——产业集团（利润中心）——工厂

（成本中心）这样三个层次。

企业的组织机构设置是为实现企业的战略目标服务的：财务

高度集中，使公司成为投资中心；简政放权，使产业集团具有充

分的经营自主权；公司通过投资控制和公司审计，保证下属企业

的经济活动符合公司的总体战略目标。

企业的组织机构设置应适应市场竞争的需要：减少管理层次

的环节，使企业具有很强的应变能力；强化市场开发和销售部

门，增强企业竞争力；机构随外部环境和自身业务发展的变化而

变化，机构设置服从于功能需要。

通用公司是一个拥有14个产业集团（Group），上千家企业，