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第22章 变革提升企业的3（第3页）

但事实上并没有因此

而出现可怕的后果。

相反，这一措施为他实施放权，培养所谓

“所有感”

奠定了基础。

没有思想上的一致，没有执行战略的自

觉的统一步调，就不可能有高度的集权，也不可能有真正的放

权。

通用的经理们都很明白，如果在规定的时间里，成本指标和

市场份额目标达不到，就只有离职一条路。

“他们必须比别人更

富有想像力，更善于与人打交道，比别人更清醒”

。

“他们必须懂

得怎样从下属处获得最多的贡献，因而他们必须关心雇员，给予

信任，赢得支持”

。

他们还要记住韦尔奇随时准备解雇那些一再

粗暴对待下属的经理。

在韦尔奇时代工作的通用的经理们，除了要“高度自觉、灵

活、有判断力，充满活力”

以外，必须“不害怕变化，而是敢冒

任何风险，欢迎和主动创造变化”

，也就是有开拓与改革的精神。

他们不是“事务型”

，而是“改革型”

经理。

在那段期间，韦尔奇遭受了很多批评，是因为他的许多措施

都是破坏性的。

然而，这些混乱是有方法对付的，这是更新之前

的创造性破坏。

在革命过程中，要催促人们了解改革的必要性。

它需要果决

和勇往直前的行动，以及愿意面对冲突的意愿，这时候***必

须扫除从中阻挠的任何障碍。

“你必须是这个行业中的翘楚，要不然就不要长久经营。”

韦

尔奇于1983年的公司年报中这么写道。

当时，学到教训的通用

人已经明白，这不只是经营观念的表达而已。