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第5章 领导管理越少越好1（第12页）

如果我们能够让人们看到他

们工作的价值，如果我们国家的领导有自信让人们创造一种环境，

在其中工作的人们能够看到他们所做的和现实的得失之间的联

系，那么我们就会有超乎我们想像的生产效率，当然比我们的竞争

对手的能力要强。

他们中的大多数受文化所限而不能解放自己的

员工。

韦尔奇的确是这样做的，韦尔奇创立一种听证会制度，让员工

与经理在一起开会，一起讨论问题，发挥员工的积极性。

对其中有

新意的东西马上给予奖励。

通过听证会这样的运动，韦尔奇努力

把自信灌输到通用电气管理人员和员工的精神中。

他通过无边界

的运行和对通用电气价值观念的关注，他更多地强调了个体，并在

整个公司中注入了更多的自信。

韦尔奇解雇了公司的战略计划人

员，把权利交回给业务***，从而把他的“信任票”

投给了具体做

事的人。

后来韦尔奇发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的

意见，还想提高整个通用电气的参与程度，我们需要你来把这种想

法变成现实。

在这里，我们主要来谈一下韦尔奇发起的讨论会模式。

讨论会是韦尔奇上任后先期采取的旨在GE内部建立互信的

一种形式，开始是大家聚在一起，都发表意见，后来逐渐上升为一

种理念并成为一种固定的管理方式，即“群策群力”

模式。

这种管理方式始于****年3月，一时间，像爆花米一样在通

用电气的许多部门得到贯彻。

（本章完）