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第5章 领导管理越少越好1（第11页）

一辆崭新的大众甲壳虫汽车作为毕业礼物。”

在韦尔奇之前，很少

有员工会认为自信的重要性。

从来没有

人去问员工正在想什么，在韦尔奇之前，自信是通用电气的稀缺产

品。

而韦尔奇是重视自信的，他想把荣誉感和主人翁意识注入公

司的有机体中。

尤其是在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧

烈变革之后，韦尔奇意识到他的员工已经意志消沉，这些在裁员风

暴下存活的人仍受到大规模变革的震撼，他们最迫切需要的就是

打一剂自信的强心针。

“有些人在母爱里获得自信，有些人在学

校、体育或其他环境里获得自信。

有些人一辈子都没有自信。

如

果我们要创造一个无界限的公司，我们必须创造出一种气氛，让自

信能在我们……每个人身上产生。”

如何建立自信呢？韦尔奇认为这并不复杂，就是让员工开口

说，动手做，他讲过这样的话：

自信不会出现在某个只是官僚体制附属品的人身上。

因为在

官僚体制里，权力多半是源自于头衔。

官僚体制惧怕速度、痛恨简

化，它只会滋生抗拒、诡计，有时还会有恶意。

陷身其中的人害怕

分享，没有热情，而在80年代，这些特质一点也不能胜利……

自信的人对新的点子保持开放的态度，不管点子来自何处都

愿意和人分享点子。

他们的自我不会要求他们要自创每个自己用

的点子，或每个自创的点子都要赢得“功劳”

。

我们开始在我们的

***中开发自信，让他们放轻松，给他们独立和资源，鼓励他们

放手一搏。

成功的人自然产生自信，而这会导引出另一个自然的

发展：简化。

一种工作伦理会对我们的力量产生影响，一种能够把我

们潜在的工作能量释放出来的伦理。

如果我们能够让人们看到他