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第16章 能力让员工充分发2（第7页）

的目标。

他们相信，韦尔奇是想要削减人力，而不是向员工学习

如何改善公司。

但不久，这些工会成员——以及其他的参与者——都了解

到，“通力合作”

计划不是一般的管理流行新口味。

他们很快就

明白，韦尔奇在宣布他要将决策权交给员工时是很认真的。

当然，不是所有的“通力合作”

计划会议都开得很理想。

在

有些会议中，这套计划就像是员工彼此打小报告的大好机会，检

举些某人整天看报纸、或“躲在”

机器后面而不好好工作之类的

小事。

但在有些会议里，老板很快就能抓到重点。

例如发生在亚曼德·劳森（AnnandLauzon）身上的事便是如

此。

他是通用在马萨诸塞州林恩（Lynn，Masschusetts）的飞机引

擎事业工厂的服务部主任。

为了达到通力合作，韦尔奇还教会员工怎样确定目标。

不同

的员工有着不同的目标，有的为了完成定额，有的为了赢得比

赛，有的为了取悦他人，有的则为了超过同事。

他们的目标有时

难、有时易；有时具体，有时模糊。

员工目标的性质及制定的方

式是至关重要不容忽视的。

制定目标是简单且花费不多但非常重

要的领导武器。

为什么目标如此重要呢？

目标让员工知道该做什么。

目标可以缓解厌烦情绪。

想想不记分的比赛该多乏味就知道

了。

当人们达到目标后就会更喜欢他们的工作，对成绩就会更满

意。

目标的达到可以赢得同事、上司及其他人的认可。

目标的达到可以增加自信感、成功的自豪感和接受新的挑战

的意愿。