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第30章 策略有目标与4（第2页）

报告数字。

这就是组织的合作了。

韦尔奇自夸道，通用电气就不

一样了，通过公司执委会，它的事业部***不仅仅讨论数字。

他们还从存货到新产品这样一个宽泛的空间里互换主意和信息。

除了公司董事会，公司执委会是最高级的讨论会。

不时有更初级的管理者被请到公司执委会做报告。

韦尔奇喜

欢公司执委会保持轻松：在与会人员面前，没有正式的议程。

有

时一名通用电气的官员可能会在会前发一份简单的备忘告诉与会

者韦尔奇下一步可能讲什么，譬如质量问题。

公司执委会的全部

职责是在组织内扩展主意，发现存在于其他事业部的问题，挑选

适合于自己的好主意。

在80年代，韦尔奇在费尔菲德总部召开公司执委会。

然而

他认为这个地点还不够理想。

他去寻找另一个更合适的地方。

在

90年代早期他将执委会转到了纽约的克顿维尔，认为这种充满

校园气氛的非正式形式将鼓舞事业部***更好地交流。

简要地

说，他想鼓舞更多的无界限行动。

地点的改变像有魔力。

韦尔奇

相信最好的公司执委会地点就是克顿维尔。

韦尔奇语录

我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现

出所有有事实面，并尊重不同的观点。

沟通无障碍

韦尔奇除自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议，还要求各级管理人员都要尽量这样做。

作为一个无界限公司，打破岗位隔阂是一件非常重要的事

情。

一般来说，美国的企业，在职务说明书（JobDescription）中

对各自的职责都有明确的规定。

市场人员负责市场，工程师负责

开发，而对自己所负责业务以外的不感兴趣，很少有超越不同岗

位进行合作。