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第27章 策略有目标与1（第2页）

未来更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣的话。

韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年，他承认压缩

规模是他工作中最艰苦的一部分。

80年代初期的重组浪潮波及了通用电气的各个

角落。

通用电气的350个业务组织中的任何一个都

是首席执行官重组的对象。

韦尔奇大规模的重组使

数以千计的通用电气雇员离开了他们的工作岗位。

当时，他裁掉了近35%的员工，减至270，000人。

韦尔奇要重塑公司的面貌，而不是简单的修补和部

分的剥离，有人称他为“中子弹韦尔奇”

，意即他像

中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过。

这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑

本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时大

力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从

一线职工到他本人之间不得超过5个层次。

这样，

原来**的字塔形结构一下子变成低平而坚实。

80年代初期的企业再造是美国公司活动的巨大

转变之一。

韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾

经历的处境之中。

因为重组是需要勇气的，而且是

充满痛苦的，韦尔奇面对无数把他形容成无情、迟

钝和残酷的指责，不难想象他当时的压力和心情。

后来当然是显出成效之后，人们才越来越佩服他当

时的眼界和勇气。

在现代化建设时期，企业要不要实行精兵简政呢？仍然要。

但是，需要把精兵简政与现代管理科学及现代化大生产相联系、结

合起来，给以科学的理解与实施：

第一，现代的精兵简政不仅仅是减少机构和人员，更重要的是

“优化组合”

。

在小生产的情况下，管理人员是非生产人员，精简他

们，效率就提高了。

在现代化大生产条件下，管理是生产力和大生