快眼看书

手机浏览器扫描二维码访问

第12章 人才踢人也2（第8页）

更重要的是能够推动企业赢得市场的全

面型人才——这比以前的费时、无用的预算“训练”

和数豆子的工

作要重要多了。

工程部的领导……

是那些能够理解“六个标准差”

设计方法的人。

一个工程师不

能只想着在实验室里“解决问题”

，还要跟上技术进步的步伐，不断

地培训自己以跟上世界领先水平。

在制造部门，一流人才是那些了解“六个标准差”

技术的人

他们认为存货是令人尴尬的，特别是在目前通货紧缩的环境

中——他

们了解如何加快资产周转、减少存货同时更主动地为客

户提供服务。

最后，在销售部门，一流人才能够利用“六个标准差”

质量行动

产生的大量消费者价值来使通用在竞争对手中脱颖而出，发现新

的客户，并更新和拓展老客户。

他们和三流员工完全不同……

他们只会整天因循守旧地访问那些老的客户“朋友”

。

韦尔奇在这部分总结道，通用的企业要确保它有全球一流的

人才、提供一流的产品和一流的服务。

韦尔奇“踢人”

这一招的确够狠、够厉害，但也十分奏效，在危

机中，通用不但没有被打败，而且还大踏步地朝快速的方向前进。

韦尔奇语录

要用人才就用一流人才。

不是一流人才，

非“踢”

不可。

“拥抱”

人的讲究

企业要勇于引进人才，虽然说“挖墙角”

是不太道德的，但有些时候，还要权衡利弊，视情况而定并勇敢、坚决地做出决定。

通用电气之所以能成功地实现全球化，不仅仅是因为它进行