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第31章 质量六西格玛1（第4页）

质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。

每个人都必须参与进来。

他不反对更多的标语和旗

帜，但是这一次必须有实际意义上的行动方案以及

对情况精辟入里的分析。

新的行动方案的详尽程度

应与一项周密的作战计划相似，而不应是一套言之

无物的空洞的口号。

在韦尔奇的世界里，不存在失

败。

一旦韦尔奇被事实说服决定。

从而直面通用电

气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动

的，于是通用电气从此便焕然一新。

他找到的办法

是：六西格玛。

几十年来，只有日本人才给予质量以极大的重

视：他们的产品，像电视和手表，一般都能达到六西格玛

水准。

为了与日新月异的日本人相抗衡；一些美国

的公司，以摩托罗拉（其质量水准只有六西格玛）为首，

决定赋予质量为企业发展的首要地位。

而这些是发

生在通用电气采取行动之前很久的事。

美国公司在追求高质量方面存在一种优势。

日

本的高标准只是应用于诸如精密仪器、汽车，以及

电子设备此类的产品，也就是说，只是应用于生产

领域。

日本还未曾将其质量体系集中到改进经营方

法、生产工序上面来。

一旦像通用电气这样的美国

公司能够在产品以及生产工序两方面都有所提高，

也许就能够摧毁日本公司在质量上面独占鳌头的地

位。

摩托罗拉成为第一家引入六西格玛理念的美国公司。

那是在20世纪80年代

末90年代初。

其结果是发人