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第7章 企业速度简捷1（第2页）

到在新的、精干的环境中如何行动的感觉。

他必须做些事情来消

除紧张、重塑自信和自我价值。

随着90年代临近，韦尔奇开始认真思考这些问题，包括通

用应该成为一个什么样的公司。

他注意到80年代已经迫使一些

业务发生了变化，“自满和懦弱只会招致敌意收购，制造业中有

1000万个工作消失并转移到了服务部门，1700万个新的工作被

创造出来，失业率降低到了15年来的最低水平，美国企业开始

全球化。”

随着公司的达尔文主义铲除了孱弱的公司，80年代创造了

一个生产率更高的商业环境，上百万的制造业工作丢失，但是服

务部门创造出了更多的工作。

在这种自然和良性的产业进化时，

一个***可能犯的最大的错误就是认为80年代起作用的东西

在90年代将继畅行无阻，“进行最后的战斗”

将会带来灾难性的

后果，韦尔奇这样认为，因为美国的生产力仍落后于日本。

韦尔奇的其他预测也都付诸试验。

在80年代早期，他曾经

说过世界将会变得更加复杂，历史也正在证明他的正确性：竞争

领域正在变成一个拥挤的战场，欧洲、韩国和台湾也加入了日本

早已在全球挑起的竞争。

80年代奏效的消肿、关闭工厂等等对

策不足以应付90年代紧迫的竞争：

与90年代的竞争世界相比，80年代的竞争看起来就如同在

公园里散步一样，美国怎样才能在90年代取得胜利呢？为了取

胜，我们必须找到能持续而大幅度提高生产率的关键，那就是

90年代我们必须转向公司的软件，转向引导员工的企业文化。

我们不得不从简单的增量转向质的改变，转向生产力和工作中的

根本变革，这将是在每一个工作日中能触动组织中的每一个人的

变革。

讲求“速度”

（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、

面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈

兵。

速度是“竞争力不可分割的组成部分”

，韦尔奇说，“速度使

企业和员工保持年轻。”

韦尔奇知道为了获得速度，每一个层次的决定都必须在几分

钟内做出，而不是几天或几月。