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第12章 人才踢人也2（第1页）

有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两

个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。

选出最差的10%的确需要很大的勇气，是一项很艰难的工

作，没有哪个***愿意作这种痛苦的决定。

很多***一直持

有激烈的反对意见，甚至是来自公司里最优秀员工的反对。

韦尔

奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严

厉。

对任何一种想逃避的冲动，他都必须坚决把它压下去。

如果

一个通用的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上

交，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇会毫不犹豫地把这些

意见全退回去，直到他们真正作出了区分。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮

的行径。

事情并非如此，而且恰恰相反。

韦尔奇认为，让一个人呆

在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假

慈悲”

。

先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，到了不可补

救的地步，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”

而此时

他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学赡养老

人，还要支付大额的住房贷款。

这才是真正的残酷。

1998年1月初，通用举行了为期2天的年度会议。

韦尔奇提

出对公司的评论和他对通用面临的挑战的观点，他指引了员工们

走向正确的方向和了解新的经济状况。

1997年底，韦尔奇已经发现国际经济出现了困难。

它进入了

以生产能力过剩和价格下跌为特征的通货紧缩期。

自从80年代初韦尔奇正确发现了来自国外竞争的压力高涨

后，他从来没有像现在这样对经济如此担心。

但他已经做好了充

分准备，利用他17年来屡试不爽的、实践证明可靠的商业定律迎

接挑战。