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第36章 经营数一数二3（第9页）

负什么责任，知道他们在做什么。

这对一名雇员来说是莫大的鼓

舞，职工们非常看重这一点。

GE成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位于克劳

顿。

公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万

人，从高级干部到新任经理。

韦尔奇直接听取研究所的汇报，并

同研究所一起制定研究计划。

在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克劳顿学校的教

室里，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过

课，这是非同寻常的。

学员们在这里看到了杰克身上的一切：管

理学理论家、战略思想家、商学院老师和公司偶像。

虽然他出生

于工人家庭，但仍然成功地攀上了公司管理的顶峰。

在1993年

夏天，该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4。

25亿

美元的两笔定单。

通用电气公司飞机发动机部的负责人说：“10

年后，亚洲将成为我们最大的市场。”

了解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场

的原因并不困难。

为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略

分析家们对中国进行了全面分析。

他们认为：

（1）中国有12亿人口的市场；

（2）中国国内生产总值增长率为10~15%；

（3）有勤劳工作的文化背景；

（4）通过现在华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；

（5）台湾、香港和内地最发展地区正在紧密联系，这是以惊

人速度开放的特大市场；

（6）****~1993年通用电气公司对和香港地区的出口每年增

长20%（主要是飞机引擎和发电设备）。

这项战略转折的关键在于改变了通用电气公司的管理结构，

把韦尔奇的得力助手们推向业务第一线并且尽力促使他们在独特

的第三世界文化范围中管理业务。

弗莱斯科把他们称为“跨国精