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第26章 变革提升企业的7（第4页）

变革加速计划的目的是为管理人员提供必要的工具和训

练，使他们能够将变革推广到整个公司。

3。

只有变革方能“青春”

有先人言：“穷则变，变则通，通则达。”

可见，变革是推进

事物向前发展的伟大动力，纵观韦尔奇的管理生涯，变革是永远

的话题，永不结束的故事。

只有顺应时代需要，不断革新的企业才有生存的依据，才有

成功的希望，否则，定会被淘汰出局。

下面我们来看一看另一则案例给我们的启示。

杜邦公司也是历经百年的美国大公司，最早从生产黑火药起

家，发展为今天有2000多个产品、年营业额约440亿美元，市

场价值近600亿美元的跨国

公司。

该公司1992~1995年实行全面

改革，通过降低成本创造价值，减少员工20%，高层管理人员

减少40%~80%，减少层级后加强了快速反应的能力，贴近了

消费者，1995年以来实现了以创造价值带动赢利性增长。

1998

年名列《财富》杂志世界500强企业第5位。

杜邦的成功，取决

于适时地进行管理文化模式的变革。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组

织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”

仍不放心分

散和移交权力，其专制**式的管理近乎于“凯撒模式”

。

“杜邦二世”

一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，

也是整个杜邦家族的一家之长，他事无巨细、独立决策公司的所

有事务，还召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。

虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的

发展还算顺利，可是，“杜邦二世”

去世后，公司缺乏一个强有

力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三

个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”

了杜邦公司，并重新改

组，引进了系统管理模式，使杜邦公司重获新生。

他们实施的一套集体经营的管理体制，在当时的美国是第一