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第6章 领导管理越少越好2（第1页）

讨论会都遵循同一模式，由执行部门从不同阶层、不同岗位抽

出40~100人到会议中心或某一宾馆，会议为期三天，先由上司简

要提出议程安排，不外乎减少不必要的会议、形式、请示等其他表

面工作然后上司拂袖而去。

在一名外聘助手的协助下，与会者分

成五六个小组，分别解决某个议题。

小组讨论进行一天半，列举弊

端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。

会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”

这一管理模式以

特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就

座，并常有资深的头面人物来旁听。

小组代言人逐一汇报，提出小

组的建议和主张。

按规定，这位上司可作出三种答复：一、当场拍

板；二、否决；三、要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小

组。

杰克·韦尔奇提倡由员工更多地参与公司事务的决策，并非出

于某种利他主义冲动的驱使，更非出于认为员工比老板更聪明的

信念。

韦尔奇只是认为员工应被视为公司不可或缺的一部分。

允

许员工们参与公司业务决策，你会发现他们变得更加尽责。

而尽

责的员工会主动地提高生产效率。

“群策群力”

的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任

感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。

它拆除了“蓝领”

和

“白领”

的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些

问题提出建议和要求，当场确定实施意见。

在这种工作经历中，公司的言行一致，员工的信任感在这个过

程中不断增长，智慧的火花不断迸发。

过去只被要求贡献时间和

双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。

感到

他们不再是处处听人吩咐，看领导脸色的受气包，因而增长了自