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第4章 管理不断学习的4（第5页）

多年来，我们一直按

照这个理念去经营，并且获得了推行这个理念所带来的业务上的

多年成功。

但是，善于隐藏的官僚主义又一次在老大老二的定义

上发作了，它使我们各个部门的管理层将他们的市场界定得越来

越狭窄，这样他们所占的生意份额就能保证排在第一或第二的位

置上。”

“直到1995年春季公司中层管理培训班对我们汇报时，才一

针见血地指出，我们所珍视的经营理念已被搞得一钱不值。

他们

告诉我们，为了满足做老大老二的要求而把我们市场的界定缩小，

正在使我们失去机遇，正在束缚我们发展的前景。”

“这个新鲜的观点震动了我们，而我们则引发了一场体制的震

动。

就在那年7月的三年计划评估过程中，我们要求各部门的领

导界定各自的市场时，把他们所占的生意份额定在这个市场的

10%或10%以下。

我们抛弃了原本那种用起来得心应手的老大

老二的定义，没有让它继续限制我们的市场机会，我们因此开阔了

眼界，看到了我们的产品和服务所具有的巨大的前景和机会。

这

一简单而巨大的变化，这切中要害的一击，还有我们视其为‘上策’

的决断，在我们90年代后期收入增长率达到两位数的快速增长中

起到了一个至关重要的

作用。

“这就是GE不拘形式的文化的价值——这种文化使人们在

不断地寻找创意时不是去看创意者的级别高低，而是看创意本身

的优劣；这种文化能使每一个头脑都投入到我们的游戏中来。

“GE作为一家全球化的学习的公司，是我们所描述的这些价

值观和行为累积起来的结果。

今天，全世界的聪明才智和最佳创

意都是我

们的，因为我们是‘无边界的公司’。

我们不仅能接受这

些创意，我们每天还要去搜寻这些创意。

多年以前，丰田公司教会

了我们资产管理。

沃尔玛公司使我们知道了‘快速市场情报’。

联