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第33章 质量六西格玛3（第4页）

很明显，我们只是在这个问题上有些“不平衡”

。

这是一个

公正的评论。

我们确实是。

最佳的六西格玛计划从业务外而非业务内开始，集中于解答

问题。

我们如何让客户更具竞争力？客户取得成功的要领是什

么？学习对于这个问题的应答，然后学习如何解决方案，这是我

们惟一所需的重点。

我们确实发现的是：我们所做的任何让客户

成功的事，将不可避免地产生经济收益。

那么哪些是典型的项目呢？拿我们的照明业务来说，我们的

通用电气照明公司有一个计费系统，这个系统从我们的角度来

说，运行令人满意。

问题是，它与我们的最佳客户之一沃尔玛超

市集团的采购系统无法实现电子方面的配合。

我们的系统对他们

不适用，并会造成争议、付款延误，并浪费沃尔玛超市集团的时

间。

一个使用六西格玛及信息技术的黑带的团队投入30000美

元从沃尔玛超市集团的角度出发着手处理这个问题。

而且在四个

月内，降低了系统缺陷达98%。

对于沃尔玛超市集团产生的效

果是提高了生产率、竞争性、并减少了争议及延误。

这是实实在

在地节省美元，给通用电气带来的则是达投资几倍的回报。

六西格玛以一种我在本公司任职近40年来从未见过的方式

激励了我们的员工。

在通用电气的塑料公司中，我们遇到的情况是我们的聚炭化

物达到了我们为其所定的非常高的纯度标准、对于主要的CD产

业均令人满意的内部标准，但我们不能满足索尼公司高密度

及音乐CD的表现要求。

结果是两个亚洲供应商得到

了所有的索尼业务，而我们则只能置身局外。

我们的黑带团队集

中研究的对象，不是根据我们的标准，而是索尼认为对质量重要