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第31章 质量六西格玛1（第2页）

通用电气品

牌的耐用品一直被公认为是优质产品。

然而。

通用电气的产品和生产工序还没有达到

世界顶级质量水准。

其他公司占据了质量领先的地

位。

诸如摩托罗位、丰田（Toyota）、惠普（Hewlett-

paCkard），以及德州仪器（TexasInstruments）等

人公司很久以来一直被视为世界顶级质量水准的代

言人。

既然如此，韦尔奇对于其他公司在质量方而

比他技高一筹的形势不可能熟视无睹。

事实上，他

正准备利用从其他公司搜集到的知识和经验去开发

一个更好、更有影响力的方案。

他决心将对质量的

追求融入通用电气并贯穿始终。

再有，杰克·韦尔奇后来承认他搞错了一个问

题：他想当然地认为他的经营策略本身可以连带地

使公司自发地达到更高的质量水平。

只要韦尔奇提

高了员工的办事速度，只要韦尔奇改进了生产效率，

只要韦尔奇提高了员工参与公司决策的程序，他就

会赢得质量。

他确信这一点。

然而期待中的质量水

平从未实现。

其次，改变通用电气的质量行动的原动力并非

来自韦尔奇，而是他的员工。

在高级管理层关注之

前，员工说的公司迫切需要一些能够显著地改进公

司产品质量的东西。

韦尔奇在阅读1995年的公司年

度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需

要”

一个质量举措。

之前，韦尔奇可以说从不是一

个热衷于改进质量方案的人。