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第34章 经营数一数二1（第6页）

景目标。

《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的

封面故事。

韦尔奇的三个圆圈令通用的每个人都为之一震。

这偶然的灵感带来了一次通用电气的革命。

韦尔奇作出数一数二的决策是有理论依据的，并非真的只是

随手画的三个环就成就了这样一个伟人策略。

三环理论是：根据收益率和成长率对通用电气公司既有的事

业部门所作的重新评价和分类。

其中，高收益率的商品群，通常是公司安定的中轴；高成长率

的商品群，则多系企业活力的泉源。

同时，这两类商品群的均衡，

关系到公司的存亡和发展。

至于部门如何处理，则要看经营者的

谋划和决策。

以被划入低收益类部门的发电机事业为例。

发电机事业是通用的核心事业之一，韦尔奇如何决定它的命

运，对通用未来整体发展方向有重要的影响。

发电机（在通用内部

称之为涡轮机）是通用近几年来最大也是最赚钱的事业。

这些年

来，电力需求成长迅速，一般人也相信，这种成长将永远持续下去。

然而，1973年年末的石油危机，却使美国国内的公用事业市场崩

溃。

1973年通用共卖出60台涡轮机，而次年仅卖出一台。

韦尔奇必须决定这个深受经济循环影响的核心事业的未来。

1980年，这个事业的营业收入及利润分别是40亿和1。

41亿美元，

占通用整体营业收入及利润的比重则分别为15%和9%。

如果韦

尔奇毫无弹性地应用他“第一名、第二名”

的标准来衡量，他会发

现，他很有理由把这个事业卖掉。

从1981年发电机事业低沉的状况来看，这个事业该是被画在

那三个圆圈以外的。

果真如此，韦尔奇的另一条定律：“整顿、关厂

或卖掉”

就该被用上了。

然而，发电机事业实在很难有什么“整顿”