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第25章 变革提升企业的6（第5页）

“群策群力”

运动随之降生。

“群策群力”

计划是

杰克·韦尔奇为推动GE企业文化变革而采取的一项大胆的、雄

心勃勃的十年计划。

虽然其他公司进行过同样的放权的努力，但

通用是第一个在全公司范围内大规模推广这一行动的企业。

为了启动这一具有划时代意义的文化变革，韦尔奇开始积极

准备起来。

因为这实际是一个放权的过程，他担心经理们会干涉

放权，所以他指出：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做

你所让他们做的，我就想要三种想法。

而如果你只会发号施令，

那么就只能得到你的想法。

我更愿意从三种想法里面选择，这就

是通用的基本思路。”

遵循这一思路，韦尔奇找到了一个好形式。

韦尔奇和鲍曼认为，新英格兰的城镇议会是个很好的形式，

它为当地居民和上层市议员之间进行交谈和辩论提供了很好的场

所。

于是，GE决定借鉴、仿效这种城镇议会的形势在公司内部

举行基层**，这个“基层**”

，就成了GE开展“群策群力”

运动的主要方式。

正式启动之前，鲍曼招募了25位文化交流和组织效率方面

的专家，进行了40天的咨询工作。

同时，将这个观念介绍给了

GEl20名官员，紧接着，在****年1月，又介绍给了500名高层

管理者。

两个月后，“群策群力”

运动正式拉开序幕。

它的首要目标是在全公司扩大参与辩论的范围，给予每一个

人评价管理方式的发言权，并且还暗藏着一个更加野心勃勃的目

标，就是从通用中剔除“老板因素”

。

通过“群策群力”

计划。

韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经

理的一个必不可少的工作。

在****年股东大会上，韦尔奇再次阐明自己的观点：“群策