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第31章 质量六西格玛1（第5页）

其结果是发人

深省的：摩托罗拉的产品残次品率大幅度降低，从

4a提高到5。

5a，节约了22亿美元。

联合信号公司

和得克**仪器公司也采取了六西格玛计划。

到了1994年和1995年初，六西格玛计划这个词汇开

始在通用电气传播。

起初，杰克·韦尔奇担心六西格玛计

划违背了他的经营策略，因为：

（1）它要求集中管理。

（2）它要求的报告和标准划一的命名法都使其显

得过分官僚。

（3）它要求特殊的（明确的）一致的措施（办

法）。

韦尔奇对六西格玛的态度是犹豫不定的。

有些担心

的，六西格玛行动感觉上完全不同于通力合作这样的通用

电气式的经营思路。

通力合作强调打破官僚界限，

推动开放思维，鼓励员工互相学习。

通力合作的目

标是减少（如果不能完全消除的话）所有那些会议

和考评，所有的报告和审批。

而现在出现了六西格玛，表

面上看来是重新召回了那些考评和监督行为。

他自己手下的员工——特别是生产线上的工人

和工程师们——意识到并且毫不犹豫地大胆直言一

场实实在在的质量行动可以给通用电气带来的益处，

并最终使韦尔奇信服和接纳了六西格玛方法。

到了1995年秋天，韦尔奇准备进一步推动六西格玛

行动。

他决心全力以赴。

整个公司都将参与进来。

经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破

性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具

竞争实力的企业。

摩托罗拉公司花费了8年时间才实现了六西格玛水

平，但是毅然决定的韦尔奇给出挑战：通用电气要