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第29章 策略有目标与3（第7页）

结

果是各种计划表越来越厚，印刷越来越美观，图表越来越精致，

计划书封皮也改用硬度精装本，有关的会议人员也越来越多。

一

个16到18人的会议实在无法让任何一个人有充分的发言时间。”

就是说，“策略规划”

后来偏离琼斯的初衷，演变为重视形

式甚于实质。

结果是，不仅使公司的决策形式主义化和复杂化，

还扼杀了通用电气公司内部的企业家精神，各级经理似乎把阅读

和撰写“备忘录”

看作自己每天最重要的工作。

组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。

组织结构

应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多

少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。

在这种复杂的组织结构中，还存在着不适当的极度分权现

象，组织结构要充满活力，使其成为管理活体，应有以下几个部

分：

一是决策中心：它是领导决策机构。

最高层的决策机构一般

是一个领导集团（委员会），主持日常工作的决策机构必须精干，

有一位决策者，另有二至三名副职。

决策权要相对集中，不能政

出多门。

二是执行系统：它是决策的组织实施者。

在组织实施过程

中，有大量的管理工作。

管理权适当下放、分散，尽量让各执行

部门、执行人员在决策意图范围内实行自我管理。

不过，决策对

执行是相对划分的，例如大公司的董事会是决策中心，经理部是

执行系统，但在经理部当中，总经理又是日常工作的决策者，其

他的部门经理和管理人员是执行者。

三是监督系统：它是监督执行系统是否认真执行了决策以及

执行的情况，以保证决策准确无误地得到实施。

它包括纪律，司

法、监察、新闻、民主等方面的监督。