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第32章 质量六西格玛2（第3页）

了六西格玛的吸引，这个理论使他立刻抓住了GE在质量管理方

面区别于其他大公司的关键。

韦尔奇任命资深副总裁加里·M，赖

纳负责这项新的计划。

到1995年10月，六西格玛作为一个新的

管理政策纳入了GE战略规划当中。

这一概念使GE掀起了一股

不灭的热潮，冲击了GE的每一个事业部。

学习的狂潮席卷了

GE每一个角落。

韦尔奇语录

我们改变竞争的状况，

不仅需超越我们的竞争

对手，而且要使我们

的质量对于我们的客户是独特的物有所值的，

有助于他们的成功，成为他们惟一真正值得的选择。

六西格玛的具体步骤

在很短的时间里，通用电气实施了数以千计的六西格玛项目，而更多的管理者在革新中充当先锋而改变了工作，改换了角色。

六西格玛被视为韦尔奇传奇中很重要的一部分。

它是所导入

的公司举措中最伟大的一个。

在很短的时间里，通用电气实施了

数以千计的六西格玛项目，而更多的管理者为在革新中充当先锋

而改变了工作，改换了角色。

在实施这项重大举措时，我们应当遵循怎样的步骤？

（1）选定一个实施六西格玛计划的项目。

（2）定义需要改进的影响质量的因素，也就是指一件产品或

一个经营过程中那些直接关系到客户满意程度的环境。

（3）“黑带大师”

指导“黑带”

按照六西格玛的NAIC四个阶

段，启动六西格玛方案进行。

评估。

当黑腰带成功地评估了一项影响CTQs

的关键环节所造成的失误程度时，这一阶段的工作

就完成了。

分析。

这个阶段

的工作需要有灵感，使用统计工具和其他方法找出

造成失误的主要变量（X）。