快眼看书

手机浏览器扫描二维码访问

第30章 策略有目标与4（第8页）

对被授

权者所受的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的程

度。

单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，但

管理者要能弄清问题、把握局面、作出正确决策。

授权要适当，还要可控。

正确的授权，不是放任、撒手不

管，而是保留某种控制权。

通过这种可控性，把管理者与下属有

机地联系起来。

没有可控性的授权是弃权。

这种可控性表现在两

个方面

：一方面，管理者握有主动性、灵活性，授权的范围、时

间由管理者灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定，但

也可根据实际需要随时调整，做到有的放矢

。

授权的同时明确下属的责任，管理者若能明确地将权与责同

时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞

有权不负责或滥用权力的漏洞。

带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级

正确行使自己的职权，更好地实现管理者授权的目的。

管理者带

责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。

管理者要明确自己

的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局

性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定

组织的目标、任务和发展方向等，不可轻易授权。

管理者对于将要被授权的下属要有全面了解和考察。

考察的

方式可以让他当助理或其他“代理职务”

试用一段时间，以便继

续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成

不必要的损失。

认为可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”

。

一旦相信下属，就不要零碎地授权，应一次授予的权力，就一次

授下去。

授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。