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第27章 策略有目标与1（第8页）

韦尔奇还没太听明白怎么回事，他已经讲完

了，并得出

了自己的结论。

很快，他的解决方案被接受了。

看到两位工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件

令人兴奋不已的事情。

想像一下，那些刚刚从大学出来的毕业生

如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。

而现在，这些

富有经验的工人把问题迅速地解决了。

渐渐地，人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处开口

讲话了。

GE公司里流传着千百个这样的故事。

到1992年年中的时

候，已经有大约200000名GE员工参加过“工作外露”

会议。

这一

计划的意义可以用一位中年工人曾经作过的评论来进行总结，他

说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可

以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱。”

距离工作最近的人最了解工作。

GE公司发生的几乎每一件

好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都

与某些下属企业、某些团队或者某个人的意见和倡议有关。

“工

作外露”

计划提供了许多这样的意见和倡议。

韦尔奇语录

我们必须让克劳顿维尔的课堂在整个公司再现。

拆除藩篱，共同创造

要达到无边界壁垒的目标需要每个人的参与。

如果边界壁垒确实根深蒂固，你可以举行“群策群力”

会议。

无界限已经成为韦尔奇努力取得通用生产目标的关键策略。

这一策略不仅仅是简单地清除官僚浪费和迅速增加生产效率。

90年代，韦尔奇的观点建立在工作环境需要解放这一前提

上。

工人不再被告诉该做什么，而应被赋予权利和承担责任。

发

挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工能自由