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第13章 人才踢人也3（第4页）

素质好坏，虽然与先天因素有关，但主要是靠后天的努力形成的。

后天因素包括教育、实践和社会环境条件，实践出真知，勤奋出人

才，时势造英雄。

提高人才素质，一是靠培养，包括组织培养和自我培养。

二是

要搞好人才的个体结构。

人才既然不是天生的，那就要下力量去培养。

包括组织培养，

也包括个人努力和自我培养。

对管理者来说，是否能在培养人才上肯下力气、花本钱，是检

验其事业心和领导、管理水平的重要标准。

鼠目寸光的人，常把培养人才视为“远水不解近渴”

，更有甚者

认为是“赔钱买卖”

，舍不得在培养人才上投资，只顾使用，不顾培

养，在他手下工作的人，就像一盏不加油的灯，油越耗越少，灯光越

来越弱。

凡有事业心、有远见的人，懂得培养人才是根本大计，懂得“磨

刀不误砍柴工”

的道理，因此舍得在培养人才上投资。

选用人才，要不拘一格，惟才是用。

人才要知识化，要有一定

的文凭，但不要惟文凭不可。

历史上有许多人才，他们的学历并不

高，但很有知识，如大发明家爱迪生，大文豪高尔基，还有恩格斯等

等皆是。

因此，我们要学会对待人才，善于使用人才，对人才的使

用不拘一格。

韦尔奇指出：“我们把人分成三类：前面最好的20%，中间业

绩良好的70%和最后面的10%。”

他说，在GE，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培

养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。

失去一个这样的人就要被

看作是领导的失误——这是真正的失职。

最好的20%和中间的

70%并不是一成不变的，人们总是在这两类之间不断地流动。

但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变

化。

一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而

且每年都要清除这些人——以不断提高业绩水平，提高领导者的

素质。