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第5章 领导管理越少越好1（第2页）

司里的“管理者”

一样，他们精通“数字”

，可以编制出各种精美的图

形、表格等等，却对产品、服务或顾客所知甚少，甚至漠不关心。

他

们的成功只能表现在数字上。

他们扩大了本身的领土，但对属地

内的各企业一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。

在这种

领土内负责企业劳动的管理人员，知道本身的成绩要按财务标准

来衡量，而非按照是否提高了技术水平、制造出质量最优异的产

品，或是否受到顾客的尊崇。

一位管理人员如果把精神大都放在

“数字”

而不是企业上，这个企业就会退化。

这种情形在以往十年

已经重复出现不下一百次。

什么是管理一家大型公司的正确方法呢？更确切点儿说，对

于通用电气这样多元化公司，如何去管理众多的事业部和成千上

万的员工？应该事事过问还是下放权力？杰克·韦尔奇反复斟酌、

谨慎考虑了这些问题，并且得出了一个看上去自相矛盾的结论。

管理越少，公司情况越好。

他不喜欢“管理”

这个概念，在他眼里，大多数经理们管理过

多。

过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公

司。

从他接手主持通用电气的那一刻起，韦尔奇就认为这是一个

官僚作风很严重的地方。

控制和监督在管理工作中的比例太高

了。

他决定主管们必须改变他们的管理风格。

如果他打算使通用在一个日趋复杂、竞争日趋激烈的经营环

境中获得成功的话，他就不得不完全改变经理们开展工作的方式。

他当然首先着手自己的工作。

无论如何，在那个时代，减少管理的

概念在高级管理层里是要遭到白眼的，因为那些家伙早已习惯于

通过等级制度布置工作。

韦尔奇想把“经理”

这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不