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第27章 策略有目标与1（第9页）

挥每个员工的最大潜能，需要一种全新的思维，一个员工能自由

发挥的环境。

在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以

参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。

这在1998年或

许已不是一种激进的思想，但是在韦尔奇80年代首次引入这些

观点时，确实是对统治美国公司多年的命令控制模式的一种反

叛。

韦尔奇解除了对员工的各种束缚，让他们自由发挥，达到了

无界限的目的。

在19**年开始行政主管会议后，通用的高级主管便开始加

入“拆除藩篱”

的行动——直接而不拘形式地交谈、向他人学

习、采纳别人的“最佳作业方法”

为己用。

但韦尔奇铲除通用之藩篱最积极的做法，是在1990年时展

开的全公司大规模的行动，叫做“合力促进”

计划。

韦尔奇在

1996年时指出，“合力促进”

计划首先找出外来综合症候群，再

加以根除，最终消除了通用内部的岛国现象。

经由“合力促进”

计划，通用开始有系统地向全球最佳的公

司伸出触角，探索更好

的行事方法，这就奠定了通用学习文化的基础——这又是韦尔奇

在90年代后期强调的另一个重要企业策略。

这一方法最初被用来消除通用内部界限，韦尔奇感到“合力

促进”

这一活动通过加强与顾客和供应商的联系，也有助于消除

公司的外部界限。

在拆除边界时，许多企业多年来致力于精简组织，但随后它

们发现，光凭关闭工厂、提早退休年限无法保持竞争优势。

虽然

它们在合并业务、重组业务流程、降低成本等方面仍大有可为，

但因为别家公司在下着同样功夫，要想独占鳌头实在困难重重。

于是，许多经理人把目光重新投向损益表中的赢利栏。

在此过程

中，走内部发展之路再度成为企业进步的法宝。

尽管拓展国际市场，包括收购其他公司等举措，仍是许多企