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第22章 变革提升企业的3（第7页）

看来，要想获得更高的利润，比

较明智的做法是，抛售通用电气公司疲软的企业、节省不必要的

支出，另外，还要裁减雇员。

韦尔奇开始发动一场战役，即依靠建立通用电气的新核心目

标来大大提高利润额，公司只愿意保留能在市场上处于第一位和

第二位的企业。

正如韦尔奇在皮埃尔饭店讲话时说过的，这企业

将是“机构方面最精悍、开支方面最节省、优质产品或优质服务

方面在世界上名列第一或第二；他们必须有技术上的优势，但必

须在市场中占据有利地位”

。

为了变得精悍——照韦尔奇喜欢用

的另一个说法就是“反应灵敏”

——通用电气公司

的企业就必须

精简机构，不但要消除官僚主义，而且还要裁减许多雇员。

通用

电气下属的350个企业中，有整整70%的企业在市场上不是名列

第一就是名列第二，虽然进入市场的前两名很能说明问题，但是

这还不够。

韦尔奇坚持要求，企业必须要有高增长额，在80年

代，这意味着企业不是从事高技术产业，就是从事服务业，而不

是传统的制造业。

由于面临的企业环境既没有余地，又充满竞争，通用电气公

司便不得不把自己拥有和支持的企业局限在韦尔奇喜欢说的“优

胜”

企业上。

通用电气公司已经承受不起过去那种奢侈，不再能保有那些

有时能赢利，有时却不能赢利的企业。

第二次世界大战后，五六

十年代的繁荣期使通用电气公司这样的大企业可以一帆风顺地度

过暴风雨，这些暴风雨对有些企业产生影响，但是对另外一些企

业却没有什么影响。

由于国外的竞争日益激烈，80年代和90年

代面对的不是暴风雨，而是毁灭性的飓风，它发出威胁，要将所

有企业统统毁掉。

明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争

力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。

在Prahalad和Hamel看来，核心竞争力首先应该能为

企业提