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第37章 经营数一数二4（第3页）

截止到2000年底，通用电气美国本土的管

理人员到海外的事业部门就任主管领导的情况已越来越少。

一大

批接受了通用电气，或者说接受了杰克·韦尔奇创新经营理念和

价值观的本地管理者接掌了这些重要的位置。

“我们的目标是‘全球化选择雇员’。

为此，我们致力于为本

地的***员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。

这

种新的尝试将带领我们实现我们最远大的

梦想，那就是——一个

真正全球化的通用电气。”

韦尔奇语录

我们的目标是“全球化选择雇员”

。

逆向思维“高标准”

韦尔奇想出了一个“提高标准”

的做法，这正是他的高明之处。

永远让工作比员工能力高一分，才能激发其长久的创意和精力。

韦尔奇的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”

。

即把

自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。

韦尔奇认

为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，产生了

许多机会，尤其在金融服务领域。

在90年代中期，墨西哥比索贬

值，经济处于混乱状态，通用电气在那里收购和成立的合资企业数

量超过了20家，大幅度扩大了它的生产基地。

90年代未期，又将

金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。

这些都是投机性

的转移，但不是传统意义上的投机。

到当地建立企业是为了长期

的利益。

1994年。