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第29章 策略有目标与3（第6页）

在此过程中，新项目实际上是由自筹资金的现

有部门负责的。

这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调

并在全公司传播开。

韦尔奇语录

管理层越多越糟。

现在就是要抛弃那些毫无意义的东西。

如果德里那边想要什么东西，他们会直接

发传真给我。

这种交情，不就简单多了！

策略规划

组织结构是否合理，对管理系统的功效影响很大。

组织结构应当与任务的多少及任务结构、权力结构相吻合，结构的层次多少、跨度大小要适宜，否则，管理系统的功效不会提高。

1980年

，通用电气公司由**个事业部组成，从上到下最后

起码设有五个管理层次，即公司→区域部（Sator）→事业部

（Gmup）→事业分部（Division）→工厂。

如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层

次更多。

由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和

贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。

在韦尔奇接任总裁时，通用各级主管每天便忙着检查下属的

工作情况，而各级管理人员却把大部分时间用在撰写例行报告和

对他的上司提出各种计划。

组织结构是根据任务结构、权力结构来定的，它是任务结

构、权力结构的“承担者”

或“载体”

。

一般应当先设计任务、

权力结构，然后再根据任务、权力结构设计组织结构，确定编制

和体制。

至少应当同时考虑和设计，切忌先确定编制，然后再规

定任务和权力。

韦尔奇曾描述说：“‘策略规划’在初期实施时是非常有效

的，但后来在执行上出了问题。

我们请一个人来主持规划工作，

他再请两位副总裁来协助他，副总裁又在其下面找规划经理。

结