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第17章 能力让员工充分发3（第3页）

（3）高科技与服务部门是公司的重点发展事业。

（4）关闭工厂。

（5）夷平建筑物。

（6）建立新的工厂。

（7）管理层级拋在一边。

（8）公司缩编（员工有30万人，减少了25%），但却有更多的

营业收入与赢利。

韦尔奇将此阶段称之为“硬件阶段”

（TheHanrdhaes）。

在此阶段虽然通用的账上赢利有明显的改善，但也带给员工慌乱

与困窘。

因为，许多他们过去所依据的基准一一被去除。

他们在新的工厂工作，有新的老板、新的职务，他们希望被

提升的职位大多已不存在了。

同时，韦尔奇还从外面挖人来替补

少数存留的高阶职位，这所有的改变都令“硬件阶段”

所留下来

的人难以接受。

20世纪80年代末期，韦尔奇觉得他必须改变改革的方向，

他面临了一个严重的问题。

由于通用的员工人数少了很多，每个

人的产值势必提高了，然而公司内部仍对裁员的大震动感到战

栗。

通用员工开始质疑工作是否有保障。

韦尔奇如何能向留下来

的员工保证，并激励他们像以前一样辛勤地工作？

由于公司裁员缩编，因此，要说服员工他们的工作量不会因

此变多是十分困难的，但总得找个方法让通用人不会

觉得自己只

是个过劳的机器牛，且更进一步让他们觉得自己是这个企业的主

人。

当然，作为一个领导者，他应该是充电器，而不是耗电器，

韦尔奇举了一个例子：假设有一家多元化的企业，其中包括了工

程、行销和制造部门，这家公司拥有一位前所未有的理想人才

——有优秀成绩的人，能准时生产高品质产品的人。

韦尔奇说：

“但这个人不懂怎样和工程和制造部门的人沟通。

他不会和

他们分享想法，也不会和他们一样无界限地共事。

我们以前都会

给这些人奖金，因为他们的成绩很好。