快眼看书

手机浏览器扫描二维码访问

第13章 人才踢人也3（第6页）

1%。

20世纪90年代后期，韦尔奇着手关注如何构筑最佳的企业

***。

但此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保那些最

佳的企业领导者以恰当的奖赏。

为有助于韦尔奇这方面的努力，他开始倚重于被通用执行官

们称之为组织生命图的图表。

这张图曾经在1999年通用高级主

管会议C阶段议程中使用过，其目的是为了确定是否给通用表现

最佳的员工以肯定和应有的奖励，以及公司是否对于那些效率最

低的员工采取了适当的行动。

作为奖励办法，某些时候，会采取股

票期权的方法。

曾几何时，通用电气公司只给200人发放过股票

期权；而到了1999年3月份，这个数字上升到28000。

韦尔奇确信

向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。

同时，

他强调将股票期权分配到公司的每一个角落——包括上千名员

工。

因此，韦尔奇和他的同事把组织生命图与股票期权的发放结

合在一起。

该图将员工分为五类：级别最高的10%是职责模范；接下来

的15%是表现优秀者；中间的50%是高度价值核心；下面的15%

是介乎两者之间的；最底部10%是最低效率者。

韦尔奇认定：职

责模范和表现优秀者获得最多的股票期权，而良好表现核心层也

要获得合理的份额。

韦尔奇不希望介乎两者之间或最低效者得到

特别的额外津贴，诸如股票期权之类。

最近，通用对于获得股权的

人进行了一次统计，以期发现是否表现低劣者得到了不应有的奖

励。

结果发现被认为低效的人中有8%获得了股票期权，其中

23%在“警戒”

区内。

“最重要的是大家都知道我们不是随意处之的，也许我们并不

清楚地了解公司名录上每一个人，但组织生命图会使我们认真静

下心来研究自己的组织，我们都找出趋势图。

如果一个趋势图看

上去可笑，或者你的中间50%提高快于你的顶级10%，就需要找