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第3章 管理不断学习的3（第2页）

第三条价值观孕育了通用电气学习型组织

的种子，崇尚“知识分享而不是截留”

。

第四条价值观将似是而非

作为一种生活方式加以讨论，但是使许多人对通用电气感到惊奇

的却是第五条也是最后一条。

它主张那些不认同通用电气价值观

的人“可能会在通用电气之外发展得更好”

。

韦尔奇从没有放弃该

思想：如果你不能认同该价值观，那么你就不属于通用电气。

通过韦尔奇对价值观的凸现，我们不难看出，韦尔奇并不是一

个利润至上的老板，比起简单的利润增减量和财务数字，他更看重

“软价值”

在企业发展中所起的作用。

现在的GE员工都知道，被辞退的人中，并非都是不能完成业

绩的人，被留下来给予一次又一次机会的人，也并非都是能够完成

业绩的人。

显然公司把价值观看得比利润更为重要，如果不能完

全领悟或认同公司的价值观，就要求他认同，而一旦违反了道德准

则（正直——GE最看重的价值观之一），那么连“眨眨眼”

的机会都

没有——立即开除。

韦尔奇曾经清楚地表达过这个观点：“惟一有一种表现是没有

第二次机会的，那就是违反诚信。”

作为衡量员工优劣，决定员工去留的标准，在韦尔奇看来，价

值观是远远高于利润的。

下面，我们来总结一下韦尔奇有关价值观的经验：

（1）将价值观置于交际型体系结构的中心。

韦尔奇认为价值

观是塑造组织的一个驱动器，并且将它和思想一起作为改变通用

电气的两个锐利武器。

利用价值观将其哲学思维和经营理念一并

注入到公司的整个肌体，使通用电气不断焕发出崭新的生命活力，

经得住百年的风云变换。

（2）以价值观为考核尺度。

韦尔奇从没有改变其近乎疯狂的