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第33章 质量六西格玛3（第6页）

来计量。

到了2000年，六西格玛在被我们称作“延伸”

目标。

在5

年内达到近乎完美的程度，这是一个与表面能力大相径庭的目

标，一开始看起来无法实现。

但我们已确立了这些目标，如库存

周转、利润、收益之类等，而且要么达到要么接近达到，但即使

是未达到，我们的表现比我们自己的想像还要好。

达到这种质量标准是我们学习文化的最佳检验方法。

它给早

已处于世界领先的业务带来的竞争性改变了我们的所有活动并使

我们达到一种20年前梦想的公司表现。

到2000年，六西格玛将

成为通用电气历史上最大的挑战。

但公司可以做到。

它能实现

——因为通用人总是在实现。

这是贯穿始终的……

韦尔奇对六西格玛行动的成果感到十分兴奋：所有经理人员

对该计划都表现出难以置信的倾心。

该计划发展得极度庞大和迅

速，它比最疯狂的梦想都来得更好。

外界对通用电气六西格玛计划更是好评如潮。

1997年2月，摩根史坦利公司（ManStanley，DeanWhiter，

Discorver&Co。

）针对通用“高品质计划”

的结果作了报告。

报告

中指出，通用达到的成就，是令人难以置信的境界。

以下是一位摩根史坦利财务分析师波克兹温斯基

（Porkrzywihski）1997年4月对通用电气的评论：

你要如何分辨“六个标准差”

和通用旧式的“生产力”

之间

的差别？这中间确实有很大的灰色地带——以前如果有生产上的

问题，通常都会有人发现，通用也都能以现有的工具找出来。

而