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第32章 质量六西格玛2（第7页）

现在，客户切实感受到了进步，因为收到所订产品的

时间更加接近他们所希望的日期了。

缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上

下各级的“战斗口号”

。

通用电气的客户注意到了通用的改变。

一旦得到了客户的认可，便取得了效果。

2000年，飞机引

擎领域在50家航空公司做了1500个项目，帮助客户获取了2。

3

亿美元的经营利润。

医药系统的项目有将近1000个，为他们的

医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。

现在，GE又向前迈进了一步。

他们测量的数值范围是从要

求交货日期到他们的客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为

客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的

周期为引擎从飞机机翼上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电

厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间。

于是，每一份定单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差

的图表挂在了所有的工厂里。

这样，对所有人来说都一目了然。

运用这些测量办法，方差的概念“活”

了，客户能够看见、感觉

到通用所做的一切。

通用电气进一步扩展了这个创意，用他们称之为“六西格

玛”

：从客户出发，为客户服务（SixSigma：Attheer，forthe

er，ACFC）的口号，让它直接与客户见面。

通过将他们的内部测量与我们的客户需求并轨，我们赢得了

更密切的客户关系和更多的客户信任。

六西格玛计划开始之后，通

用电气几乎每天都在发生着变

化，从它的每个部门每个分公司，每一个下属机构都在经历着一

次重大的改变。

通用塑胶在1995年8月开始实行“高品质计划”

。

短短时间

内，它就成为六个标准差方案中最具有代表性的例子。

通用塑胶的品质***鲍威尔，还记得通用塑胶过去推动提