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第23章 变革提升企业的4（第7页）

在描绘通用电气

的未来时，他坚持通用电气所有的业务都必须融入上述3个圆圈

中的1个。

那些不能融入其中1个圆圈的公司的管理者和员工知

道他们在通用电气的未来充其量也是有限的。

所有处于圆圈之外的企业将被改造、关闭或者出售。

圈子里面的企业有15个，这是韦尔奇认定在下一个十年中

最有可能在各自的领域中成为赢家的企业。

处于圈子外面的企业

并非从此永远进了炼狱。

实际上，通用电气公司采用了一个座右

铭作为对圈外企业的策略：“调整，关闭或出售。”

吉姆·鲍曼解

释说：“假如可能对一个企业进行调整，然后将它拉进圈子里面

来，那当然好。

但是最大的可能性是，我们会将这个企业出售给

更喜欢这个行业的公司。”

划在服务业的圈子里的企业有：信贷、信息服务、建筑与设

计服务，以及核能服务。

划在高科技圈子里的企业有：工业电

子、医疗系统、工程材料、航空航天，以及飞机发动机。

划在核

心圈子里的企业有：照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机

制造，以及承包设备制造。

划在圈子外面的企业有：微电子、广

播、小型家电、开关齿轮、电缆电线、中央空调、拉德

石油、移

动通讯、电视与音响、大型发动机和发电机，以及大型变压器。

韦尔奇是根据什么来划分的呢？“我一直盯在竞争的角斗场

上。

企业应当处于什么地位？企业在面对面与竞争对手遭遇时的

力量如何？企业的弱点是什么？假如我们竭尽了全力，在一两年

的竞争过程中，什么因素会击败我们？我们如何对付它们才能扭

转战局？在商业上，你可以安排世界范围竞争的角斗场，市场的

规模、每一局中的对手、全球市场份额等等，也就是说，你的角

斗场范围是明确的。

这样，你就可以问问：过去两年中你的作为

是不是改善了自己在这方面的地位？你走了些什么步子？你的竞

争对手在过去两年中走了些什么步子，让这个角斗场朝有利于它

的方向发展？在以后的两年中你又能走什么步子，让这个角斗场

朝有利于你的方向发展？会改变你在竞争中地位的东西你最害怕