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第17章 能力让员工充分发3（第6页）

也是最具天分）的人才一起解决共同性的问题。

如果它的定义看

起来模糊不清，部分原因是故意如此：CEC的主要目标之一，是

建立主管之间的信赖与关系，否则他们之间可能会相互倾轧。

通用

的主管有权根据本企业的文化背景和规章制度决定自己

的领导方式，但是CEC的成员必须以本企业的局部利益服从通

用的整体利益。

当韦尔奇谈到他的“团队”

时，不单是面带微笑

的暗喻，他多么希望这些人能够一起团结工作。

我曾经问总裁，他怎么可能期望CEC的成员团队合作。

毕

竟通用的报酬制度是对任何有杰出经营成果的企业进行奖励，而

不考虑这种行为对通用的其他单位有何影响。

韦尔奇毫不迟疑地回答：“是的，我们是凭绩效支付报酬，

但是如果他们不懂得团队合作，那么他们也无法留在通用。”

CEC的会议是在克劳顿村举行的，是在一个称为“洞穴”

（Cave）的舒适的圆形小剧场里，西装革履和正式报告都是禁忌。

着迷于社会关系的建筑架构的韦尔奇，曾经仔细思考过CEC聚

会的设计。

就像沃尔特·迪斯尼（WaltDisney）坚持协调迪斯尼

乐园的各方面经验，韦尔奇认为创造一个能够帮助CEC发挥潜

力的适当环境是不可或缺的。

他从未停止修正、改进任何事情，

任何细节都不放过，从会议程序的适当与否到中场休息时间长

短，无所不包。

早期的主要重点之一是安排晚餐演讲，与会的演

讲人都是韦尔奇景仰敬佩的人士，例如沃马特百货公司（Wal

Mart）的副总裁唐纳·索德魁斯特（DonaldSoderquist）、百事可乐

总裁韦恩·卡洛威（WayneCalloway），和管理顾问彼得·德鲁克。

在“洞穴”

中，和克劳顿村的“地狱”

一样，开放和坦率是

惟一的规则，韦尔奇说：

“我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见

的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。

这是我们

偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。

我们重视这种

方式培养出来的参与、投入和说服力。”