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第13章 人才踢人也3（第5页）

素质。

GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好

的20%，还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步；不仅

如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最

后10%的人，并且每年都要这样做。

只有如此，真正的精英才会

产生，才会兴盛。”

要做到奖罚分明，首先要对其进行区分。

前有所述，书尔奇用

绘制的“活力曲线”

将员工分成三类。

A类是激情满怀、驹于任事、

思想开阔、富有远见的。

B类是公司的主体，也是业务经营成败的

关键。

C类是指那些不能胜任自己工作的人。

然而活力曲线需要

用奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

这正是韦

尔奇的目的所在。

A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。

对B类员工，

每年也要确认他们的贡献，并提高工资。

至于C类，则必须是什

么奖励也得不到。

每一次评比之后，通用会给予A类员工大量的

股票期权。

大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管

并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。

每一次在通用决定增加工资、分发股票期权或者提升职衔的

时候，活力曲线都是通用的行动指南。

每一个人所得奖励的基本

依据就是自己在这条曲线上的位置。

失去A类员工是一种罪过。

一定要热爱他们，拥抱他们，亲

吻他们，不要失去他们！

每一次失去A类员工之后，通用都要做

事后检讨，并一定要找出这些损失的管理责任。

通用的做法很有效。

因为每年通用失去的A类员工不到

1%。