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第34章 经营数一数二1（第7页）

然而，发电机事业实在很难有什么“整顿”

的空间，只能希望这个行业的市场环境赶快恢复，韦尔奇决定要保

留这个事业，但要做一番彻底的改革。

通用电气公司在这个领域

里还具有明显的技术优势，还可以抓住许多机会。

因此，在1980

~1983年期间，公司就花了近5亿美元把它的主要设备和管理手

段现代化，使之在优质、低成本方面潜力大大增强。

让我们回忆韦尔奇在1981年春天对这个事业未来的想法：

“他知道这行业迟早会复苏，全球电力事业仍会维持一定的成长。

道理应该是这样：‘我在未来八年会很讨厌这事业，但到了第十年，

我会很喜欢它。

’正由于各行业都有经济循环的问题，韦尔奇常被

讥评为一个‘短视’、‘只重视下季报表’的***。

不过，发电机事

业的例子证明他不是那种人。

他对此事业再绐十年时间，8亿美

元的赌注。

对于消费性电器事业，他的评语是‘基本上，我讨厌

它。

’对发电机事业。

评语则是：‘基本上，我喜欢它，但我讨厌现在

的市场状况。

’”

当然，这类评语并非是随意的言辞，其中包含着某种深刻的判

断。

这种判断的理论根据就是通用电气公司人士时常挂在口上的

所谓“产品生命周期”

。

根据这种理论，就如同有生命的动植物一

样，也没有永远充满活力和吸引力的商品。

每一种商品的历史都

可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。

与这种商品相连的

市场和产业，也同样要经历这些阶段。

典型的产品生命周期呈现“曲线性”

，分为以下四个阶段：

（1）介绍期（Introdu）。

即新产品刚刚进入市场时期。